Älykäs vs älytön kuluttaja – Miten ottaa huomioon murrokselliset trendit ja pysyä kuluttamisen muutoksen aallonharjalla?

Tutkimme murroksellisten trendien vaikutusta eri toimialoihin auttaaksemme yrityksiä strategisen suuntansa asettamisessa eri aikahorisonteissa. Tämänkertainen teemamme käsittelee kuluttamisen muutosta, sekä sitä kuinka yritykset voivat pysyä tämän muutoksen aallonharjalla saavuttaakseen nykyliiketoiminnassa parempaa kannattavuutta sekä tulevaisuuden uutta kasvua.


Kuluttajien piilevät tarpeet vaativat teknologian mahdollistamia yksilöllisiä ja positiivisesti hämmästyttäviä kokemuksia

Alati muuttuvassa maailmassa organisaatioiden tulee onnistua asiakkaidensa palvelemisessa entistä yksilöllisemmin. Digitaalisten palveluiden yleistyessä sekä kehittyessä kuluttamisen uudet normit – kuten paikasta ja ajankohdasta riippumattomat palvelut sekä käyttöoikeuden suosiminen omistusoikeuden sijaan – ovat jo vallanneet vakiintuneina pidettyjen toimialojen markkinoita. Tämä on tapahtunut erityisesti niillä markkinoilla, joilla asiakkaiden piileviin tarpeisiin ei ole vastattu tarpeeksi nopeasti.

Jälkiviisaina voimme esimerkiksi ajatella, että vertaisverkoissa 2000-luvun alussa musiikkia ladanneiden ja jakaneiden ihmisten yksilölliset tarpeet eivät olleet niinkään musiikin saamisessa ilmaiseksi, vaan siinä että he saivat vaivattomasti juuri sen tietyn kappaleen juuri silloin kun he sitä halusivat ja vielä sellaisessa tiedostomuodossa, että sen sai toistettua omalla Nokia N95:llä sekä kaverin autostereoissa. Ei siis liene ihme, että teknologisten ratkaisujen – kuten älypuhelinten ja pilvitallennuksen – kehittyessä Spotifyn kaltaiset palvelut syntyivät vastaamaan kuluttajien piileviin tarpeisiin ja helpottamaan heidän arkeaan paremmalla asiakaskokemuksella samalla kun levykaupoista on jäänyt jäljelle lähinnä lämmin muisto.

Seuraavien murroksellisten trendien –  mm. AI -ostoassistenttien sekä rutiinien pelillistämisen – ollessa jo lähihorisontissa, yritysjohdon on tarve kysyä itseltään miten hyvin he tunnistavat oman toimialansa ulkopuolella nopeasti etenevät murrokset ja niiden mahdolliset heijastusvaikutukset omaan toimialaan ja markkinaan. Ennen kaikkea yritysjohdon on oltava valmis haastamaan aiemmat strategiset päätöksensä, ja arvioimaan oman organisaation valmiutta kääntää murrosvoimien luomat haasteet mahdollisuuksiksi.

Kuluttajaliiketoiminnassa keskeinen kysymys saattaakin olla: Tekeekö yrityksemme asiakkaistaan ”älykkäämpiä”?

 

Älykkäät ja älyttömät kuluttajat jatkuvassa muutoksessa

Voidaan ajatella että tänä päivänä monet kuluttajat ovat entistä ”älykkäämpiä”, sillä tuotteiden ja palveluiden löytäminen, niiden arvionti, hinta- ja laatuvertailu, hankinta sekä vaihtaminen onnistuvat helpommin kuin koskaan lukuisten netissä toimivien palveluiden ja verkostojen avulla. Täten kuluttajien ”älykkyys” voidaan nähdä teknologioiden mahdollistamien lisä-arvopalveluiden saatavuutena ja hyödyllisyytenä. Siinä missä 2000-luvun alussa kotikaupunkinsa keskustassa sijainneen levykaupan albumivalikoiman varassa ollut kuluttaja oli ”älytön”, on nykykuluttajalla huomattavasti enemmän valtaa ja vaihtoehtoja valintojensa tekemiseen.

Mutta ovatko nykykuluttajat sittenkään ”älykkäitä”?

Eivät pitkään. Olisi nimittäin kapeakatseista ajatella, että muutoksen huippu on saavutettu tai että ihmisten piilevät tarpeet eivät olisi jatkuvassa muutoksessa. Siinä missä Spotifyn asiakas löytää ja toistaa haluamansa kappaleen vaivattomasti on hän mahdollisesti kohdannut uusia tarpeita:

  • Miten vältyn informaatiotulvalta kun musiikkivalikoimaa on enemmän kuin pystyn käymään läpi?
  • Miten musiikin kuluttamisesta voisi tulla entistäkin rikkaampi kokemus, kun nykyinen palvelu alkaa tuntua rutiininomaiselta?

Osa kuluttajista saattaa tiedostaa tämänkaltaiset tarpeet ja hakea omatoimisesti ratkaisuja esimerkiksi jakamalla tekemiään soittolistoja ystäviensä kanssa. Kuluttajien sydänten todellisia voittajia ovat kuitenkin yritykset jotka vastaavat piileviin eli kuluttajien itsensä tiedostamattomiin tarpeisiin teknologian mahdollistamalla asiakas- ja käyttökokemuksella. Esimerkiksi Spotifyn koneoppimisalgoritmeja hyödyntävä Discover Weekly -toiminto analysoi jatkuvasti asiakkaan mieltymyksiä ja tarjoaa yksilöidysti niitä todennäköisimmin vastaavia kappaleita viikoittaisella soittolistalla. Näin kuluttajalle tuodaan vaivatta tarjolle artisteja ja kappaleita, joita hänen itsensä olisi todennäköisesti ollut mahdotonta löytää ilman aktiivisen etsimisen vaivaa, jolloin käyttökokemus on huomattavasti aiempaa rikkaampi.

Siksipä voidaankin ajatella että kuluttajat ovat tänään aiempaa ”älykkäämpiä” tunnistamaan ja täyttämään tarpeitaan. Toisaalta, jo huomenna heistä tulee entistä ”älyttömämpiä” mikäli heitä palvelevat organisaatiot eivät onnistu uudistumaan ja luomaan innovaatioita, jotka vastaavat toimintaympäristön muutokseen.

 

Murrokselliset trendit suhteessa kuluttajien tarpeisiin

Murroksellisten trendien vaikutusten tunnistamiseen onkin olemassa monia hyödyllisiä – asiayhteydestä riippuvaisia – lähestymistapoja. Kuluttajien tarpeiden näkökulmasta alkuun voi päästä tunnistamalla, mitä organisaatiosi ja asiakkaasi tietävät nykyisistä tarpeista sekä tunnistetuista murroksellisista trendeistä.

Tarpeiden tiedostamista sekä ymmärrystä voidaan hahmottaa seuraavan nelikentän avulla:

Lähde: UX Collective

Analysoimalla organisaation nykyisiä tuotteita ja palveluita sekä tunnistettuja murroksellisia trendejä voidaan arvioida, mihin havaittuihin tarpeisiin ne vastaavat ja miltä osin tarpeet jäävät epäselviksi. Näin voidaan nelikentän sisältä tunnistaa erilaisia lähestymistapoja, joilla voidaan vahvistaa tietoisuutta ja sen seurauksena löytää toimenpiteitä joilla optimoida nykyistä liiketoimintaa ja kehittää uusia ratkaisuja kuluttajille.

On kuitenkin tärkeää muistaa, että tarpeet ja murrokselliset trendit saattavat vaihtua nopeastikin, jolloin menestyvien organisaatioiden tulisi ajatella liiketoimintansa strategista suuntaa eri aikahorisonteissa.

 

Miten pysyä muutoksen aallonharjalla?

Kukaan ei pysty ennustamaan tulevaisuutta aukottomasti, mutta hahmottamalla uskottavia tulevaisuuskuvia ja kehittämällä organisaatiota valitun tavoitteellisen tulevaisuuskuvan mukaisesti on mahdollista kehittää kasvua mahdollistavaa uutta liiketoimintaa. Siksi menestyvä kuluttajaliiketoiminta vaatii organisaatioilta jatkuvaa uudistumista ja innovaatioita, jotka lähtevät asiakkaiden muuttuvien tarpeiden tunnistamisesta sekä ymmärtämisestä eri aikahorisonteissa.

Voidaan esimerkiksi ajatella, että tulevaisuudessa suurinta lisä-arvoa tai ”älykkyyttä” eivät tuota parhaan asiakaskokemuksen tarjoavat palvelut, joista asiakas etsii tiedostamaansa tarpeeseen ratkaisuja, vaan palvelut, jotka löytävät ratkaisuja yksilöllisesti asiakkaan puolesta – erityisesti silloin kun hän ei ole vielä itse tiedostanut tarpeitaan.

Mikäli tämä ajatus otettaisiin osaksi tavoitteellista tulevaisuuskuvaa, organisaatioiden tulisi miettiä miten luoda tästä murroksellisesta trendistä kasvumahdollisuuksia eri aikahorisonteissa. Jos esimerkiksi oletetaan, että pitkällä aikavälillä tekoäly kykenee tekemään itsenäisesti ostoksia kuluttajan puolesta sen tunnistamien piilevien tarpeiden perusteella, mitä kyvykkyyksiä organisaatioiden tulisi hankkia tämän tulevaisuuskuvan toteuttamiseksi? Entä kuinka hyvin organisaation nykyiset kyvykkyydet ja saatavilla oleva data tukevat piilevien tarpeiden tunnistamista ja uusien ratkaisujen pilotointia? Urheilutermein horisonttiajattelua voisi havainnollistaa seuraavasti:

Menestyvä leijalautailija onnistuu suorittamaan yhtäaikaisesti kolmea kokonaisuutta:

  • Katse horisontissa hakee jatkuvasti parasta mahdollista suuntaa, vaikka näkyvyys on sitä sumeampi mitä kauemmas kiintopiste asetetaan
  • Käsien ohjaksissa oleva leija hakee sopivaa tuulenvirettä, joka antaa vauhtia ja kuljettaa kohti horisonttia
  • Jalkojen alla oleva lauta optimoi senhetkistä liikettä ja pitää lautailijan pinnalla

Kuluttajaliiketoiminnan näkökulmasta tämä voisi konkretisoitua esimerkiksi seuraavasti:

  • Organisaatio tunnistaa useita mahdollisia tulevaisuuskuvia ja valitsee niistä tavoitteellisen tulevaisuuskuvan pitkän aikavälin (+10v) kiintopisteeksi
  • Valitun tulevaisuuskuvan perusteella valitaan 1-3 korkean prioriteetin hanketta, joilla lähdetään uudistamaan organisaatiota tai luomaan uusia innovaatioita
  • Nykyliiketoimintaa optimoidaan ja kehitetään tukemaan lyhyen aikavälin kannattavuutta, mutta samalla kasvatetaan muutosvalmiutta liiketoiminnan merkittävään uudistamiseen

On toki tärkeää, että organisaation strategista suuntaa ohjaava tavoitteellinen tulevaisuuskuva huomioi muitakin murroksellisia trendejä kuin muuttuvat kulutustarpeet. Siksipä horisonttiajattelussa onkin tärkeää miettiä kokonaisvaltaisesti, mikä on yrityksen tarkoitus ja miten sen halutaan täyttyvän tavoitellussa tulevaisuuskuvassa.

 

Yhteenveto ja keskeiset kysymykset

Kuluttaminen on muuttunut merkittävästi viimeisten 10 vuoden aikana ja monet murrokselliset trendit indikoivat kuluttamisen muuttuvan tulevaisuudessa entistäkin nopeammin. Tämän vuoksi yritysten on tärkeää arvioida miten hyvin kuluttajien ilmeiset ja piilevät tarpeet tunnistetaan ja miten niitä opitaan ymmärtämään strategisten valintojen tekemiseksi eri aikahorisonteissa. Kuluttajaliiketoiminnassa johdon onkin hyvä pysähtyä kysymään itseltään:

  • Miten hyvin tunnistamme ja ymmärrämme muuttuvia kulutustarpeita ja murroksellisia trendejä?
  • Miten valmiita olemme vastaamaan muuttuvaan toimintaympäristöön?
  • Tekeekö yrityksemme asiakkaistaan ”älykkäämpiä”?

 

Toimitko sinä kuluttajaliiketoiminnan parissa ja katsotko eteenpäin 10+ vuoden horisontilla? Mitä ajatuksia tämä sinussa herättää?

Tutustu myös EY:n muihin näkemyksiin FutureConsumer.Now -sivullamme, jossa kuluttajaliiketoiminnan disruptiota tarkastellaan eritoten johtamisen, kulttuurin ja innovaatiokyvykkyyden näkökulmasta.


Kuka?

Roni Luoma
Konsultti, EY-Parthenon

roni.luoma@parthenon.ey.com