Digitalisaatio ravistelee yritysten johtamista – mihin hallituksen tulisi kiinnittää huomiota?

EY Yrityselämän 360° - Venäjä, New Reality

Digitalisaatio on tämän ajan suurimpia disruption aiheuttajia, se luo mahdollisuuksia uudenlaisille liiketoimintamalleille sekä kasvun ja kannattavuuden lähteille, mutta on myös merkittävä uhka perinteisille yrityksille läpi toimialojen. Koska disruptio voi tapahtua hyvinkin nopeasti, suuntaan tai toiseen, tulisi hallitusten varmistaa yrityksen vision ja strategian konkreettisuus ja toteutus. Moni yritys Suomessa on menettänyt kilpailukykyään, koska strategiaa ei ole kyetty toteuttamaan riittävän nopeasti, ei välttämättä sen vuoksi, että digitalisaation mahdollisuuksia tai uhkia ei olisi huomioitu.


Uusi teknologia ja big data ovat disruption mahdollistajia ja suomalaiset yritykset investoivatkin merkittäviä määriä näihin alueisiin. Menestys ei kuitenkaan ole taattu teknologiainvestointien avulla. Digitalisaatio ravistelee yritysten perinteisiä liiketoiminta- ja toimintamalleja, organisaatioita ja osaamisvaatimuksia. Menestyäkseen yritysten on panostettava monimutkaisen ja kaiken kattavan muutoksen johtamiseen.

Muutoksen johtaminen on digitalisaatiossa ylimmän johdon tärkein tehtävä, kun kyse on yrityksen kasvusta, kannattavuudesta ja jopa olemassaolosta,. Johdon on kyseenalaistettava ja muutettava omia käytäntöjään. Jopa disruptoitava niitä. Esimerkiksi kehittämistä ei voi delegoida organisaatiossa eteen- ja alaspäin ilman vahvaa johdon osallistumista ja ohjausta. Liian monessa yrityksessä kehittämishankkeita on jo suuri määrä ja samaan aikaan digitalisaation kannustama kokeilukulttuuri työntää putkeen uusia ideoita ja projekteja. Johdon on varmistettava tulosten syntyminen, tiukka priorisointi ja ohjaaminen oikeaan suuntaan. Hallituksen tulee olla kiinnostunut konkreettisista tuloksista, jotka vaikuttavat yrityksen kilpailukykyyn.

  1. Arvon tuottaminen asiakkaille

    Perinteisen osakkeenomistajien arvon tuottamisen rinnalle on noussut arvon tuottaminen asiakkaalle. Muutosten läpiviennissä menestyvät yritykset, joilla on tiukka fokus asiakkaassa. Digitalisaatio ja uuden tyyppiset kilpailijat pakottavat yritykset miettimään, millä tavoin asiakkaille voidaan tuottaa uudenlaista arvoa. Lisäarvoa asiakkaalle voidaan tuottaa esimerkiksi helpottamalla asiakkaan arkea täysin sähköistetyillä ja helposti mobiilisti käytettävillä palveluilla, pitämällä hintoja kilpailukykyisinä kasvattamalla omaa sisäistä tehokkuutta automatisaation ja analytiikan avulla ja parantamalla asiakaspalvelua paremmin integroiduilla asiakas- ja tuotetiedoilla ja personoidulla digitaalisella vuorovaikutuksella. Mahdollisuuksia on lukuisia, mutta riskinä on, että digihankkeita viedään eteenpäin teknologia edellä.
  2. Ihminen keskiöön ja panostus oikeaan osaamiseen ja diversiteettiin

    Ohjelmistorobotiikka mahdollistaa standardoitavien prosessien automatisoinnin ja mobiili- ja verkkopalvelut asiakkaiden itsepalvelun. Datan avulla voidaan ennakoida erilaisia prosesseja kysynnän ennustamisesta hinnoitteluun ja toimituksiin. Tiettyjä tehtäviä suorittamaan ei tarvita enää ihmistä. Mutta tarkoittaako se automaattisesti henkilöstön vähentämistä? Kuka suunnittelee ja ylläpitää robotteja ja digitaalisia palveluita? Entä sitten, kun jokaisen prosessin alkupäässä on kuitenkin ihminen, asiakas?

    Meneillään olevat muutokset edellyttävät parempaa ja laajempaa ymmärrystä ihmisen käyttäytymisestä. Asiakkaat ovat entistä polarisoituneempia erilaisine tarpeineen. Työntekijät ovat jatkuvien muutosten keskellä. Digitalisaation voittajat panostavat asiakkaiden parempaan ymmärtämiseen ja uudenlaisiin tapoihin kehittää ja johtaa henkilöstöä. Eivät Google ja Facebook ole suotta tuoneet työpaikoille mindfulness-koulutusta. Kaikki työ on yhä enemmän luovaa ongelmanratkaisua, jatkuvaa kehittämistä ja tiimityötä. Ihminen tarvitsee kaiken keskellä tapoja rentoutua ja tyhjentää mielensä. Perinteiset työsuhde-edut, työpaikkaruokailu ja liikuntasetelit, tarvitsevat rinnalle uudenlaisia etuja.

    Osaamisen kehittämisessä on tärkeää diversiteetin ja erilaisten koulutustaustojen huomioiminen. Ihmisen ja asiakkaan ymmärtämisessä käyttäytymistieteilijät, psykologit ja antropologit voivat tuoda uudenlaista näkökulmaa ja osaamista. Yli 50-vuotiailla työntekijöillä toivoisi olevan yhä suurempaa arvoa, kun länsimaiset yhteiskunnat ikääntyvät. Pystyvätkö nuoret tai nuorehkot ”diginatiivit”, palvelumuotoilijat ja mobiilikehittäjät yksin vastaamaan eri ikäryhmien vaatimuksiin? Entä kasvava eri kulttuuritaustoja edustavien Suomessa asuvien joukko? Haastaisin johdon ja henkilöstöhallinnon ottamaan uusia näkökulmia osaamisen kehittämiseen.
  3. Johtamisen ja johtajuuden muutos

    Digitalisaatio voi olla perustavaa laatua oleva muutos perinteiselle yritykselle. Se edellyttää investointia uuteen ja mahdollisuuksiin tarttumista. Ylimmän johdon tulee ottaa vahva rooli muutoksessa. Strategian ja digitalisaation toteuttamista edellyttävien kehityshankkeiden käynnistäminen ilman kykyä johtaa ja seurata tuloksia ovat suuria riskejä. Digitalisaatiota johdetaan etulinjasta, fokus asiakkaissa ja ihmisissä, jotka saavat tuloksia aikaan. Tulosten aikaansaaminen edellyttää yrityskulttuuria, joka kannustaa kokeiluun, jossa on lupa yrittää ja erehtyä ja joka valtuuttaa ja luottaa. Esimiehet ovat yhä enemmän valmentajia, jotka kantavat vastuun oman organisaationsa ja ihmisten mahdollisuuksista ja kyvyistä saada aikaan haluttuja tuloksia, tai löytää kokeilun kautta uusia mahdollisuuksia tuottaa asiakkaille lisäarvoa ja kasvattaa kilpailukykyä. Isoissa yrityksissä näkyy vielä liian usein se, että kokeilla saa, mutta ei epäonnistua. Erityisesti tämä pätee johtavassa asemassa oleviin, strategiaa toteuttaviin työntekijöihin, jotka ovat vastuussa sekä operatiivisesta toiminnasta että kehittämisestä. Hekin ovat vain ihmisiä. Vastuunjakoa voisi ajatella uudella tavalla eikä kuvitella yhden ihmisen pystyvän operatiivisen roolin ohessa viemään läpi monimutkaista ja suurta muutosta ilman riittäviä resursseja.
  4. Toimintamallien ja organisaation uudistaminen

    Suomalaiset yritykset ja julkinenkin sektori ovat hienosti ottaneet palvelumuotoilun osaksi omaa toimintaansa ja ymmärtäneet sen tärkeyden asiakas- ja käyttäjälähtöisten palveluiden, asioinnin ja tuotteiden suunnittelussa. Palvelumuotoilun rinnalle voisi nostaa ”yritysmuotoilun”. Yrityksen, joka ei ole syntyjään digitaalinen, on rakennettava uusia liiketoimintamalleja, digitaalisia tuotteita ja palveluita, kyseenalaistettava sisäiset toimintatapansa, palkattava uutta osaamista, pohdittava johdon roolia ja johtamistapoja, ja tultava yhä ketterämmäksi.
    Yritysmuotoilussa omaa toimintamallia muokataan yhä enemmän asiakaslähtöiseksi, prosessiohjautuvaksi ja jatkuvaan kehittämiseen ja parantamiseen tähtääväksi. Se mahdollistaa moniosaajatiimit ja perinteisten tavoitteiden ja tulosmittareiden rinnalle nousee uusia asiakasmittareita. Osaamistarpeiden ja uusien roolien suunnittelu on kriittistä. Tarkemman organisaatiokaavion piirtäminen tulisi useimmiten jättää viimeiseksi, koska se ohjaa fokusta liikaa pois todellisista osaamisvaatimuksista.
  5. Nopeasti mukautuva ja verkottunut yritys

    Tulevaisuuden ennustaminen on yhä vaikeampaa. On lähes mahdotonta kerätä sellainen tieto, joka mahdollistaisi päätöksenteon siitä, ”digitalisoimmeko toimintamme” ensi vuonna vai voimmeko odottaa 3 vuotta? Varmaa on, että yksikään ala ei pysy samanlaisessa markkina- ja kilpailuympäristössä kuin tähän asti. Toiset yritykset lähtevät itse johtamaan muutosta ja rakentamaan digitalisaatiosta uutta markkinaa, toiset jäävät seuraamaan perästä. Seuraajan asema voi olla ihan hyvä, kunhan pystytään toimimaan nopeasti ja luottamaan riittävään määrään muutossignaaleja. Tyypillisesti digitalisaation vaikutukset näkyvät liiketoiminnan numeroissa aluksi pieninä. Se voi aiheuttaa joko epäuskoa tai kuvitelman, että digitalisaatio ei vaikuta omaan yritykseen. Valitettavasti siinä vaiheessa on myöhäistä, kun esimerkiksi verkkokaupasta tuleva suora- ja epäsuora myynti tai digitaalisten palveluiden tuoma myynti, on merkittävää. Tämä on todettu muun muassa vähittäiskauppa- ja liikennesektoreilla.
    Menestyjäyrityksessä on kyky nähdä ja uskoa heikkoja signaaleja, seurata markkinoita, kilpailijoita ja asiakkaita yhä reaaliaikaisemmin, ja lähteä johtamaan muutosta. Menestyjäyritys kykenee kokeilujen ja onnistumisten kautta löytämään uusia kilpailukyvyn lähteitä ja skaalaamaan ne nopeasti. Se lopettaa nopeasti hankkeet, joista ei tule riittävällä aikataululla tuloksia. Tällainen yritys lähtee yhteistyöhön ennakkoluulottomasti uudenlaisten kumppaneiden kanssa ja synnyttää tai tulee osaksi ekosysteemiä. Päätöksenteko on vaadittaessa nopeaa ja henkilöstön osaamisessa on panostettu uusiin taitoihin ja toimintatapoihin, jotka mahdollistavat myös mukautumisen uudenlaisiin tilanteisiin.

Digitalisaatio, oman toiminnan rohkea muutos ja uuteen kilpailuun vastaaminen, on vaativaa. Se vaatii paljon johdolta ja henkilöstöltä. Lopputuotokset ratkaisevat, pystyvätkö johto ja henkilöstö tuottamaan uutta ja kääntämään strategian konkretiaksi.


EY - Anne NahkalaAnne Nahkala

email



Partner Anne Nahkala vastaa EY Advisoryn digitaalisista konsultointipalveluista Pohjoismaissa. Annella on yli 15 vuoden kokemus liikkeenjohdon konsultoinnista digitaalisuuden, analytiikan ja asiakaslähtöisyyden alueilla.


 


Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s